Asumir la complejidad del desarrollo

A finales de los años 90 e inicios de los 2000, en La Habana Vieja, fui parte de un programa que intentaba innovar en el ámbito del desarrollo. Se llamaba Programa de Desarrollo Humano Local (PDHL), su propuesta metodológica no venía de la academia o de un diseño teórico, sino de la práctica; y tenía varios principios, entre otros: flexibilidad, sensibilidad al contexto y asumir la complejidad del desarrollo. No teníamos una construcción muy sofisticada sobre estos principios: eran parte del sentido común y de la experiencia.

Cualquiera que haya participado en la gestión de programas y proyectos de desarrollo sabe que los tres puntos anteriores son claves para tener alguna posibilidad de éxito. Desafortunadamente, también sabrá que lo más frecuente es que los programas y proyectos de desarrollo ni sean flexibles, ni se adapten verdaderamente al contexto, ni asuman la complejidad inherente a cualquier desafío ambiental, social, cultural o económico. Aplicar de manera creativa estos principios, romper algunas reglas y el compromiso, entusiasmo y dedicación de muchas personas, hicieron posible que los resultados positivos de este programa se pudieran ver en gran parte de ese territorio.

Esta experiencia y otras similares fueron precursoras de una iniciativa que, con el nombre de Articulación de Redes Territoriales (ART), promovió programas que intentaban asumir la complejidad del desarrollo, tarea nada fácil. Porque a la inherente dificultad de navegar en la complejidad, se suman los incentivos y exigencias de gobiernos, actores políticos y los organismos internacionales que, muchas veces, apuntan hacia la dirección contraria. Cuando miro en retrospectiva, con más experiencia y conocimiento, veo que tanto la necesidad de ser flexibles como la sensibilidad al contexto eran parte de asumir la complejidad.

Las experiencias y aprendizajes que dejaron los programas ART, sus enfoques e innegables resultados, merecen que en otro momento escriba sobre ellos. Pero en este momento quiero centrarme en el camino para asumir la complejidad y actuar en consecuencia.

Más allá de los obstáculos para asumir la complejidad que les mencioné en el párrafo anterior, hay uno que constituye una verdadera muralla (o varias sucesivas): nuestras propias percepciones y mentalidad, como individuos y como grupos, equipos, etc. En mi experiencia personal, he vivido, hasta ahora, varias “epifanías” en la comprensión y en cómo asumo la complejidad. Por esto creo que lo primero es ser curiosos, tener la mente abierta, leer, escuchar y cuestionar nuestros saberes. Asumir la complejidad demuele muchos “pilares” que nos brindan una falsa sensación de orden, control y seguridad. Es normal que al inicio nuestros “anticuerpos” se rebelen contra este paradigma, que en realidad es el que nos rodea y está presente en la mayor parte de los sistemas en los que interactuamos.

Mi primera etapa de aprendizaje en las ciencias de la complejidad fue durante mi formación como físico teórico. Me fascinaban e intrigaban los fractales, la teoría del caos, los sistemas no-lineales. Esto me llevó a interesarme por la teoría de juegos, la teoría de grafos y de redes. Pero en esa etapa estaba lejos, aún, de la complejidad aplicada a los sistemas humanos, las organizaciones, la gestión de proyectos y programas de desarrollo.

Una segunda etapa, totalmente práctica, fue la ya comentada del Programa de Desarrollo Humano Local y de los Programas ART. Ahí “navegué la complejidad”, la asumí desde las exigencias prácticas, desde la experimentación. El referente teórico para esto era el pensamiento complejo de Edgar Morin, y los referentes prácticos eran una riquísima diversidad de colegas con múltiples y diferentes estilos y bagajes, pero con un punto común: la experiencia real.

Aprendizajes y contextos

Con todos estos aprendizajes, un día del 2013, leí un artículo que me abrió otras perspectivas y me permitió comenzar a relacionar muchas piezas que tenía sueltas: «A Leader’s Framework for Decision Making«. En este artículo conocí el Marco Cynefin y empecé una nueva etapa de aprendizajes y desmontajes: sense-making, anthro-complexity, Marco Cynefin, Vector Theory of Change, Estuarine mapping… con Dave Snowden como referente principal. ¹

Estos son solo algunos de los faros que me han ayudado en ese proceso de aprendizaje y cambio, hay muchos otros (Murray Gell-Mann, Melanie Mitchell…). Lo que quiero trasmitir es que en el proceso personal y colectivo de asumir la complejidad hay muchos caminos. Una parte importante está en la práctica, la acción, la toma de decisiones, los errores; pero esto se complementa con el desarrollar nuevas capacidades, incluso nuevos hábitos y comportamientos. Y para esto, repito, se necesita abrir la mente, ser curiosos y tener el valor de cuestionarnos paradigmas que están muy enraizados en nosotros y en las organizaciones donde interactuamos.

En el momento actual es común el uso de los términos complejidad y sistemas complejos. De hecho, mucho de lo que encuentras disponible hace un mal uso de estos por ignorancia, superficialidad o intencionalidad. Hace algunas décadas su circulación estaba limitada a los entornos científicos o académicos. Poco a poco ha ganado terreno el convencimiento de que se necesitan nuevos enfoques también en cómo hacemos negocios, en la gestión pública, en cómo gestionamos los proyectos y por supuesto en cómo pretendemos enfrentar desafíos locales y globales que combinan lo social, ambiental y económico, como la pobreza, epidemias, la seguridad o la migración.

Este consenso ha disparado, en el buen sentido, el desarrollo de las ciencias de la complejidad. La parte negativa de esta “moda” es que muchos le ponen a todo el calificativo de complejidad, sistemas complejos, etc., cuando lo que proponen es totalmente lo contrario. Discernir entre tanta paja requiere aprender, estudiar y no copiar y pegar todo lo que se encuentra.

Ya nadie se cuestiona que los desafíos del desarrollo de estos tiempos son complejos. La profesora Yuen Yuen Ang escribía:

El desarrollo global está experimentando un emocionante cambio de paradigma. Cada vez más, los líderes y los profesionales reconocen que el desarrollo no es un desafío “complicado” que se puede dividir claramente en problemas separados y departamentos aislados, como ensamblar un automóvil. Más bien, las diversas tareas del desarrollo (erradicación de la pobreza, mejora de la gobernanza, acción climática, igualdad de género, etc.) están todas conectadas, lo que hace que el desarrollo sea un desafío “complejo”. ²

Pero ¿tenemos una comprensión adecuada de qué es la complejidad, qué es un sistema complejo? ¿Cómo sabemos si el problema o situación es complejo o no? ¿Qué implicaciones tiene que sea complejo? ¿No es mejor que sea simple? ¿Podemos evitar la complejidad? Estas y muchas otras preguntas nos asaltan inmediatamente; y tenemos que buscar su respuesta (o lo más cercano a ella) para intentar enfrentar con éxito —o al menos incidir de una manera positiva en— los desafíos del mundo actual. Estos serán los temas del próximo artículo.